〈趨勢觀察〉新人資 打造明日領導人

資料來源：經濟日報/企管副刊/97.06.30


布瑞斐德（Matthew D. Breitfelder）道林（Daisy Wademan Dowling）以人力資源為事業，並不是哈佛企管碩士的典型目標。但今日的人資，正好是商場競逐中最激烈的一場戰役。企業在這個戰場上部署並爭奪最有價值的資源──人才。由於人才管理已成為企業成敗的關鍵，人資的功能也應該有所轉變，從管理人力資源的財務工具（薪酬、福利和其他支出），變成增加人力資本的資產價值，一種新形態的人資專業人員正在崛起，以管理轉型後的人資部門。這類人資專才不僅嫻熟人才管理的流程，也深諳組織的策略和商業模式。舉例來說，他們不僅負責聘用與訓練行銷經理，同時也懂得如何規劃很有效的行銷計畫。目前，我倆在兩家走在這項趨勢尖端的大公司擔任人資工作，過去又都在其他公司擔任類似的職位，我們看出「新人資」（New HR）正在興起。我們認為，尋找、吸引、培植、部署人才的複雜工作，就是最划算、最值得投資的事。我們也發現，人資部門是一項被低估了價值與價格的資產，這項資產未來會大幅升值。以下，就是我們對興起的新人資所下的定義：定義1 新人資就像一所商學院約十年來，許多企管碩士班已把重心由技術訓練轉為領導力訓練，他們的教學法，也由課堂講授改為由學生組成團隊，解決商場真實個案面臨的問題。企業的學習部門也同樣在轉變，新重心在於行動學習，以及由主管帶頭討論組織面臨的事業挑戰。這個做法最著名的提倡者是奇異公司（GE），它遠近馳名的克洛頓維爾領導力中心，就和商學院非常相似，包括那個有「階梯教室」稱號、哈佛商學院式的個案研討教室。

定義2 新人資不只支出，更有獲利有遠見的公司，會把人資視為既能節省開支又能增加營收的引擎，會刻意模糊企業活動和人才發展之間的界線。舉例來說，李曼兄弟公司有一個重要的部門，這個部門的策略任務是與大學建立關係，把校園徵才和商業機會結合在一起。他們把全國大學院校視為有價值的客戶，高明的經理人應該細心培養和這些大學院校的關係。定義3 新人資培育並收割新點子雖然外界向來認為人資部門缺乏創新，但人資卻可望催生一些機制，來培養跨越組織界線的創造力。Google用另一種方法來促進創新，做法是要求員工遵照70／20／10法則，把70%的時間用在自己的工作上，20%的時間用在工作的「持續創新」上，10%的時間用在任何他認為最可能有成效的領域，進行「非持續創新」。定義4 新人資連結大家，把世界變小社交網站崛起，顯示許多人都渴望和目標與興趣相同的人聯繫。人資可以把組織裡所有的人連結在一起，因此也可以把整個組織的知識、專業與師友指導關係，全都連結起來。定義5 新人資重點放在積極的事務上人資部門往往淪為扮演監督管理的角色、調解員工的抱怨、確保公司遵守就業法，以及執行行為守則。此外，過去人資部門一直認為，人資的使命是要協助員工克服妨礙績效的缺點。新人資並沒有忽略這些任務，但把重點放在積極的事務上。我們還可以做哪些事情來激勵員工投入工作，以提升營收？我們如何針對一名員工的長處，量身制定相符的角色讓他發揮所長，而非試圖「矯正」他長久以來的弱點？（本文摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版7月號）