高階主管的迷思-主管角色篇

奇異(GE)公司創造『百年驚奇』的前CEO 傑克威爾許Jack Welch, 說:『我既不會製造，也不會設計，我唯一能做的事：打造GE最核心的菁英人才(團隊)，以確保公司競爭性和對手的差異性』。
簡單卻是重要的問題:
1、 找對人 2、放對位置 3、協助他作對的事
他的部屬問說: 「這件事不做，會有甚麼後果? 」
他回答: 如果不能掌握核心人才，就會成為別人(對手)的核心幹部。

※迷思一：主管安於現狀，睜一隻眼閉一隻眼
在組織中往往並非所有的人都是在對的位置上，或每一個組織成員都是「白貓型」的員工，但主管往往會因為懶得變動或者這個人”動不得”等問題，姑息養了幾隻組織中的「黑貓」。這些黑貓也許不會興風作浪，只是怠忽職守，或是工作積極度不夠，但長期下來不但會影響部屬士氣，還是會影響組織競爭力，讓部門中的白貓也跟著怠惰，連帶造成惡性循環，而讓整個組織成為黑貓俱樂部。

事實上：主管的角色在於「溝通」及「培育部屬」
主管需要常常與員工溝通，不只是溝通公司的理念、政策，更要了解每一個員工是否都適才適所。溝通公司理念在於建立員工向心力，激發員工的工作動機，強化員工對組織的承諾;了解員工工作內容則是為了將員工放在對的位置，作對的事;進而培育部屬更上一層樓，打造自己的核心團隊。

※迷思二：高階主管往往認為自己是對的。
傑克威爾許Jack Welch曾說過：「當我作一個決定，而沒有任何一個人反對時，我絕對不會執行這個決定。」當主管過於自信自滿甚至自傲時，便是危機浮現的開始。

事實上：三個臭皮匠勝個一個諸葛亮
唐太宗之所以可以成就貞觀之治，源自於他願聽魏徵的忠言逆耳;朱元璋之所以可以建立明朝，因為他屢屢採用劉基(劉伯溫)之建言良策。企業高階領導者，必須要不斷的學習，善用蒐集不同資訊，評估各種解決問題解的可行方案，能不斷自我省思，尋求別人的回饋以提高決策的品質，做下明快與正確的決定。把追求企業核心價值的核心幹部凝結起來，彼此鼓勵、互相督促、從周圍的人身上找出最佳典範，不要畫地自限。最好的學習對象是從員工而來，他們每天在公司工作，擁有許多讓公司更進步的好點子(Idea)，問問他們有何想法？承認不是甚麼事自己都懂，相信我，你將會對他們所提供的智慧驚奇。

要達到經營上的卓越沒有容易的道路，在過去筆者在許多企業所執顧問案的生涯中，面對許多優秀的主管，往往在這一項迷思上跌倒，凡事都可行，但不都有益處; 凡事都可行，但不都造就人。相信上帝為著你所將要經歷的學習給予無限的祝福，好叫我們心意更新變化，使企業經營更上一層樓。

人對了，事就對了~

人對了，事就對了
經濟在復甦，愈來愈多的公司企業釋出職缺；流才留才問題也都在過年前這段時間讓人資主管們各個年關難過。從2010年1月開始，各大網路徵才都不斷地狂打廣告，提醒蠢蠢欲動的人才該上網找新工作了，主管們，先搞清楚你們要的是什麼樣的部屬吧！？
企業中的主管們，在企業擴張或縮減時，常常會陷入一種迷思，在應徵新人時，都期望能找到一匹「跑得快又吃得少」的千里馬，希望部屬是個「全才」，能文能武、唱作俱佳、業務能力十足又行政效率滿分，所以常常大嘆「找不到人才」。舉目四望，一堆人找不到工作，一堆企業找不到人。統博國際的顧問輔導過程就是透過與企業的人資主管或公司負責人作焦點式的訪談後，確切地了解到公司企業所需要的人才特質及工作職能，然後再根據這些特質以「CAPP-工作職能適性測驗」為輔助，在兩岸有將近40萬筆的各產業常模建立之下，我們可以準確且客觀地了解到求職者的特質與業主所期待的「職位契合度」為何？快速幫助企業找到「適合」的人才。
招募到一個不適任的員工對企業的損失有多大？以一個員工為例，試用期三個月，雇主要花費24,000*3=72,000元的成本，若招募失誤率累計達30人，竟然要花費72,000*30=2,160,000以上的企業成本!!!!找到適合的人，才能真正帶領企業邁向下一個業績高峰，「流才虎怕虎，留才護護虎」，你是什麼樣的主管，想要什麼樣的人才，虎年就要企業虎虎生風，統博幫你找對人才。

企業如何在不理性的環境下持續獲利？

企業如何在不理性的環境下持續獲利？

筆者這幾天出差去了中國很多地方，在不同的城市或鄉鎮都看到了一些情境給了我很多感觸。不管是大陸的企業還是台商企業，老闆們最想知道的是，如何在這個不理性的環境下持續獲利？
在2008年的金融海嘯席捲全球時，諾貝爾經濟學獎得主克魯曼與金融時報首席經濟評論家馬丁‧沃夫兩大巨擘同聲指出全球經濟將步入「失落的十年」。許多的管理人都好奇，過去的策略九說、SWOT分析、五力分析…等等，都曾經帶領企業邁向榮景，但在這個策略失靈的年代，所有的策略都帶著企業往紅海內殺去。

隨著兩岸的經濟愈來愈緊密，即將簽定的ECFA或MOU都在在考驗台灣企業的經營管理能力；現在不只有南北極會逆轉，連太平洋兩岸的經濟都在翻盤。中國的崛起，不再是G8或是G20，而是G2的時代，外在的環境讓中國成為經濟的靠山，台灣企業不是只與中國企業競爭，現在的企業是在與全球的企業競爭，所以在這個變動的環境下，企業必需透過有效的方式重新思考定位，如何超越對手、超越自己。

企業要如何獲利，關鍵在於「組織競爭力」，所有企業的策略、政策等都是由人來訂定、由人去執行，所以把什麼樣的人擺到什麼樣的位置上，就決定了該企業的競爭力。目前中國就針對了人才發展制定了一份「人才提昇白皮書」，就是在為了未來十年、二十年作準備。 在中國的「人才發展策略」中，不外乎是培植出具備歷史的眼光和全球的視野，並能科學判斷和全面掌握國際形勢，妥善處理影響世界政治經濟與發展的各種能力…等等。

但現今許多的企業缺乏完整的菁英人才供應鏈，當企業需要擴張時，往往因為沒有口袋菁英名單，而造成兩難的局面；一方面想將企業內的一級將領外調新事業體（大陸分公司）打天下，一方面又擔憂主企業體的戰力下滑，由外聘入的新人在文化組織上是否與企業相符也是項考量，於是往往用打帶跑、急救章的方式，連忙找到自願或覺得「尚可」的人才，就把人丟到大陸去開疆闢土，並期望能有一番大事業。不過往往因為沒有事先培育好或將人才放錯位置，以致於日後在管理與組織發展上造成一些問題。

要避免這樣的問題發生，就是要先從企業中去篩選出一批關鍵人才，然後依他在專業上所缺乏或不足的部分，給予有效的培訓、開發個人的潛能，並輔導他在培訓的過程中設立未來學習發展改善的目標；企業組織應能提供員工一套完善的個人發展計劃（IDP，Individual Development Plan），不論是基層、中階或菁英人才，在不同的位階都要培育其不同的技能與知能，讓員工保持在最佳狀態，當企業需要人才時，就能找到所需的人才，才能真正提供組織競爭力。

當企業培育了一批如前文所述之全備人才，那又該把他們放在什麼樣的位置上才是對的？目前企業內又都把人才放在對的位置上了嗎？企業在作自我評鑑時，總有些盲點，所以才需要藉重外面專業的顧問公司進行診斷。有時候企業主管會以為找到了一條鯊魚（能力很強的殺手級人才），但因為放錯了位置，卻成了一隻海豚。統博經營顧問研究兩岸組織競爭力長達5年多，也作了許多調查，因而整理出一套模型，可以針對企業或工廠作診斷，迅速了解企業績效不彰的原因，並作企業內的「人力配置盤點」，然後幫助企業重新定位。

也許企業內早就都有這些「傳說中的大內高手」，只是放錯了位置，影響了企業的績效。企業的核心技術，就是「用對了人」，只要把人擺對了位置，要讓企業內20％的人，創造出80％的業績，是輕而易舉的事。

例如：動物園裡的猴子，很會爬樹、後空翻給遊客看，所以管理員只要讓猴子一整天都爬樹，就可以吸引很多遊客；如果管理員要孔雀去爬樹，或去後空翻，孔雀怎麼樣都不可能作到，反而沒有人要看；管理員應該要讓孔雀去開屏，展示牠美麗的羽毛，就會有很多遊客來看了。

企業也是一樣，身為一個管理者或人資主管，你真的知道你的員工是猴子還是孔雀嗎？你認為你眼中的員工就該放在現在的位置上嗎？別忘了，企業能否持續獲利，就看你的組織競爭力。